Efficiëntie als stuurmiddel

We weten allemaal dat een efficiëntere productie van goederen of diensten een net zo grote opbrengst heeft, tegen lagere kosten. Je kan dus stellen dat door efficiëntie na te streven, we geld kunnen besparen. Efficiëntie en geld zijn twee zaken die ogenschijnlijk onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.

In de politiek lijkt dit echter nog weleens mis te gaan. De kosten voor zorg lopen hard op, de belastingdienst heeft moeite met alles bijbenen en in de GGZ worden impliciet targets gesteld op het aantal uren dat een patiënt krijgt.

Het is daarom tijd om terug te gaan naar de basis: Hoe werkt efficiëntie, welke verwachtingen moeten we hierbij hebben en hoe kunnen we hierop effectief sturen.

Hoe werkt efficiëntie

Een proces optimaliseren begint met een nadere kijk op het productieproces. (Diensten of goederen worden bij mij allebei geproduceerd; in beide gevallen noem ik dit ‘productieproces’). Het woord “productieproces” is hierbij cruciaal: als er niets wordt geproduceerd, valt er ook niets te optimaliseren.

Vervolgens zijn er allerlei methodes om het productieproces onder de loep te nemen om zo een kritiek punt te bepalen, wat geoptimaliseerd gaat worden. Ultimo leidt dit tot de twee vereisten voor een optimalisatie:

  1. Het doel van de optimalisatie
  2. Het deel van het productieproces dat geoptimaliseerd dient te worden

Als deze twee punten zijn bepaald, kan vervolgens een plan worden gemaakt en kan dit plan worden getoetst. Deze toetsing hoort te gebeuren aan de hand van de strategie, zodat de optimalisatie niet in de strategische doelstelling snijdt. Meerdere plannen worden op dit moment vaak beoordeeld op relevantie en het verstandigste plan wordt vervolgens uitgevoerd.

Doel van de optimalisatie

Het doel van de optimalisatie benoem ik heel bewust hier.

Mijn ervaring hiermee is dat veel mensen impliciet aannemen dat het doel ‘geld’ is. Geld is echter een gevolg van een complex samenspel van omstandigheden, waarbij de kosten vaak afhankelijk zijn van de combinaties van verschillende processtappen. Daarom denk ik dat het in veel gevallen verstandig is om niet te optimaliseren op geld, maar op de onderliggende zaken – en geld als gevolg te benoemen.

Een voorbeeld hiervan is om te optimaliseren op arbeidsreductie. Loon is voor veel bedrijven de grootste kostenpost, waardoor een optimalisatie op arbeidsreductie praktisch altijd een goede business case heeft. In alle leiderschapsrollen waarin ik professioneel actief ben geweest, heb ik altijd een sterke focus gehad op arbeidsreductie.

Een ander voorbeeld van optimalisatie is verkorten van doorlooptijd. Het verkorten van doorlooptijd wordt door klanten als prettig ervaren en wordt daarom als belangrijk geacht. Echter, als het verkorten van de doorlooptijd een doel is, hoeft dit niet te betekenen dat hiermee kosten worden gereduceerd. In tegendeel: Goldratt [1] laat zien dat dit ook extra geld kan kosten.

Bepalen van het deelproces

Er zijn vele methoden om te bepalen wat het beste punt in het proces is om te optimaliseren.

Arbeidsreductie is het makkelijkst om aan te pakken: het deelproces waarbij het meeste FTE te automatiseren is, is het deel van het proces dat we willen automatiseren. Het doel van de automatiseringsslag is om het aantal FTE te reduceren tot 0, zonder hierbij de taken impliciet bij andere mensen neer te leggen (in de meeste gevallen is dit uiteraard maar deels mogelijk). Wat we hiervoor nodig hebben is een overzicht van functies en taken, waarbij per taak wordt uitgezocht hoeveel FTE dit kost en hoeveel FTE te automatiseren is. Mijn ervaring is dat hier in veel gevallen ‘quick wins’ bij zitten, waarbij met relatief weinig moeite het hele deelproces te automatiseren is.

Doorlooptijd is complexer om te optimaliseren. Goldratt [1] beschouwd in zijn boek het kritieke pad binnen een productieproces als het meest belangrijke en laat zien dat het mogelijk is om processen te optimaliseren door op een slimme manier buffers in te bouwen en door creatief te zoeken naar oplossingen.

Binnen een proces is het daarnaast vaak mogelijk om kleine micro-optimalisaties te doen. De mensen die het best weten hoe dit precies zou kunnen, zijn de mensen op de werkvloer. Lean Six Sigma [2] is de internationaal geaccepteerde manier om dit soort micro-optimalisaties bedrijfs-breed te kunnen doen.

Binnen Wiskunde bestaat tot slot het vakgebied Operations Research [3]. Operations Research beschrijft via wiskunde een proces en geeft wiskundige mogelijkheden om hieraan te kunnen rekenen. Concrete voorbeelden hiervan zijn het maken van planningen en het uitrekenen van de optimale parameters (bijv. aanvoer en afvoerstromen) binnen een proces.

Regelreductie is de laatste (en meest onbekende) mogelijke optimalisatieslag. Bedrijfsregels en politieke regels leggen een ‘regeldruk’ op de mensen die hiermee moeten werken. Regeldruk uit zich in de complexiteit van het proces – een regelreductie heeft als doel om het proces als geheel eenvoudiger te maken. Het reduceren van regels tot een minimum kan daarom ook een doel zijn van een optimalisatie. Het lastigste bij regelreducties uitvoeren is dat regels vaak om een historische reden zijn bedacht – en de nieuwe situatie die redenen zou moeten omvatten. Met een goed archief is dit echter uit te zoeken, mits hiervoor voldoende tijd beschikbaar wordt gemaakt.

In alle gevallen komt hieruit een plan van aanpak. In het plan van aanpak staat beschreven:

  • Wat het doel is van de optimalisatie
  • Welke stappen dienen te worden uitgevoerd
  • Hoeveel de optimalisatie kost (arbeidstijd en kosten)
  • Welke impact de optimalisatie heeft op het (deel)proces
  • Hoe de overgangsfase tussen de huidige situatie en de nieuwe situatie beïnvloed wordt

In de praktijk zal dit in veel gevallen neerkomen op 1 a 2 A4’tjes met tekst.

Strategie en plannen

Bij het optimaliseren van een proces worden vaak vele mogelijke optimalisaties bedacht, welke allemaal meer of minder impact hebben. Het vooraf vaststellen van een doel is hierbij belangrijk, omdat hierbij een richting wordt gegeven aan de optimalisaties die beschouwd worden om geïmplementeerd te worden. Daarnaast is het uiteraard verstandig om vooraf te controleren of de plannen realistisch zijn. Het resultaat van het werk is een stapel plannen, die gefilterd en geordend moeten worden.

Filteren van de plannen heeft alles te maken met de focus van het bedrijf. Als een bedrijf gefocust is op het produceren van zonnepanelen, is het bijv. niet per definitie een goed idee om de componenten hiervoor in te kopen: ondanks dat dit wellicht efficiënter kan zijn in zowel doorlooptijd als arbeidskosten, is dit strategisch wellicht niet een verstandige keuze, omdat je hiermee afhankelijk wordt van leveranciers. Analoog hieraan is het wellicht niet verstandig om binnen een ziekenhuis een verliesgevende afdeling te sluiten, omdat de focus van een ziekenhuis het leveren van zorg is (en die kan hierna niet meer geleverd worden op dit specifieke punt).

Sommige plannen zullen daarnaast andere plannen overbodig maken. In sommige gevallen kan het verstandig zijn om simpelweg beide plannen uit te voeren (bijv. als een van de plannen direct kan worden uitgevoerd en het andere plan vele maanden tijd kost om te implementeren).

Als vervolgens bepaald wordt dat een plan levensvatbaar is, is het verstandig om het te laten beoordelen door een (andere) vakexpert. Als bijv. het idee is om ‘simpelweg’ een veldje toe te voegen op een website, is het verstandig om een goede informaticus de impact hiervan te laten bepalen.

De optimale planning kan vervolgens worden uitgerekend via Operations Research technieken [3]. Als pragmatisch alternatief kan ook worden begonnen met ervaring opdoen in kleine optimalisatie-slagen.

Uitvoeren van een plan

Het uitvoeren van een optimalisatie kost vrijwel altijd geld en tijd. Daarnaast zit er vrijwel altijd een ‘oncomfortabel’ punt in het project, waarbij het deelproces moet omschakelen van de oude naar de nieuwe situatie. Dit ‘oncomfortabele’ punt is meestal teven het ‘point of no return’. Het is belangrijk om vooraf scherp te hebben waar dit punt gaat zitten in de tijd.

Het managen en uitvoeren van het plan kan verder net zo worden gedaan als alle andere projecten.

Bad practices en valkuilen

Over de jaren heb ik meerdere bad practices gezien met optimalisaties. De belangrijkste daarvan heb ik hier opgesomd:

  • Winst vooraf budgetteren:
    De kosten komen altijd voor de baten uit. Wat ik hiermee bedoel is dat optimalisaties altijd geld kosten voordat ze eventueel geld gaan opleveren. Het woord ‘eventueel’ onderstreept dat er een ondernemersrisico in zit. De winst van een optimalisatie vooraf budgetteren, verhoogt het risico dat je loopt in de onderneming, met noodzakelijke negatieve kostenreductie effecten achteraf. Het is verstandiger om bijv. structureel 10% van de tijd en winst te alloceren voor optimalisaties, zonder de effecten hiervan te budgetteren. (De effecten worden immers sowieso wel zichtbaar)
  • (Structureel) beheer en ondersteuning vergeten: Alle assets in een bedrijf hebben support nodig. Ramen hebben een ramenlapper nodig, een robot moet gesmeerd worden, een server moet eens in de zoveel tijd vervangen worden en een medewerker wordt ondersteund door HR en een manager. Snijden in assets levert daarom structureel geld op, terwijl het toevoegen van assets structureel geld kost. De eenmalige kosten vallen over de loop van tijd weg in relatie tot de structurele kosten.
  • Alles is mogelijk: Flexibiliteit gaat in veel gevallen hand in hand met arbeid. Een gebrek aan focus is zo ongeveer de meest inefficiënte uitgangssituatie voor ieder bedrijf.
  • Optimalisaties in arbeid betekent mensen ontslaan: Als mensen geen toegevoegde waarde meer hebben in een bedrijf, moet je elkaar uiteraard de hand schudden, elkaar bedanken voor de mooie tijd en uit elkaar gaan. Iedere optimalisatieslag op arbeid is echter niet alleen maar een reductie in personeel, maar ook een kans voor de mensen om de vrijgekomen tijd op een andere manier te gaan besteden. Dat laatste betekent groei van het bedrijf. Als bedrijf is het daarbij verstandig om te bouwen op de mensen die je kent, passen in je cultuur en hun toegevoegde waarde hebben bewezen; omgekeerd redenerend is mensen ontslaan aan de ene kant en recruitment voor groei aan de andere kant een extreem dure (en inefficiënte) bezigheid voor een bedrijf.

Efficiëntie en overheid

Het toonbeeld van inefficiëntie is helaas de overheid:

  • In plaats van regels te reduceren, worden continue nieuwe regels (wetten) toegevoegd als “pleister” op de bestaande regels. Regeldruk neemt alleen maar toe.
  • Winst wordt vooraf gebudgetteerd. Decentralisatie van de zorg is het ultieme voorbeeld van hoe de beoogde winst door verhoogde efficiëntie van decentralisatie (onterecht) vooraf is gebudgetteerd bij de gemeentes.
  • Een focus op ‘de economie’ is geen focus. De nationale economie is een zeer complex samenspel van zowel sentiment, internationale bewegingen en nationale effecten. Optimaliseren op economie is daardoor vrijwel onmogelijk; de lange-termijn effecten hierop zijn simpelweg niet te voorspellen en aangezien alle optimalisaties vrijwel altijd een lange-termijn doelstelling hebben is dit dus simpelweg een verkeerde doelstelling.
  • Arbeid is een doel in plaats van een middel. Het uitgangspunt van de regering en het kabinet is dat mensen moeten werken om geld te verdienen. De praktijk is dat mensen ook bijstand en toeslagen krijgen als ze niet werken. Arbeid is dus een keuze – en het is niet aan de overheid om deze keuze te maken. Feit is wel dat er voldoende mensen moeten werken in de zorg, om de kwaliteit van onze zorg op peil te houden. En dat er voldoende mensen moeten werken bij de politie, om genoeg blauw op straat te hebben.

Ik besef dat dit slechts een tipje van de ijsberg is. Het punt dat ik hiermee wil maken is dat de toenemende kritiek op het efficiëntie-streven binnen de overheid incorrect is; de kritiek zou moeten zijn dat de implementatie van optimalisatieslagen amateuristisch gebeurt.

Efficiëntie nastreven – bijvoorbeeld door automatisering – opent de deuren voor meer doen met minder arbeid. Efficiënte oplossingen zijn bovendien meestal ook duurzame oplossingen. Of het nu gaat over politiek, bedrijfsleven, arbeid, links of rechts; dat is een doel dat iedereen mooi zou moeten vinden. In het bedrijfsleven is dit de orde van de dag; nu de politiek nog.

Bronvermeldingen

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *